Vers un management de l’Œnotourisme expérientiel – 2ème partie

L’impact du visuel

Jean d’Ormesson a raison en se questionnant sur la beauté qui « est un mystère qui danse et chante dans le temps et au-delà du temps. Depuis toujours et à jamais. Elle est incompréhensible…. Elle est dans l’oeil qui regarde, dans l’oreille qui écoute autant que dans l’objet admiré… Elle est liée à l’amour. Elle est promesse de bonheur. A la façon de la joie, elle est une nostalgie d’ailleurs. »

 

Cette puissance du beau est une alliée pour le professionnel réceptif, à lui de mettre en place un environnement positif favorable à l’épanouissement des visiteurs mais aussi des professionnels.

Il s’agit d’une scénarisation, d’une prise en compte du chemin que doit faire l’œnocurieux vers les paysages vignerons. Il y a des liens esthétiques naturels entre le beau en général et le plaisir du vin (cf Revue Espaces n°321, W. Flux). Avec l’oenotourisme, nous sommes dans l’hédonisme, dans une forme d’humanisme terrien : les plaisirs simples de la vie, dont le vin fait partie.

 

 

Sur l’itinéraire œnotouristique, ce cheminement commence sur la tablette à la maison (séduit par les visuels des sites Internet),  ou déjà sur le terrain « dans la destination », se poursuit à l’O.T. ou à l’hôtel avec la réception jusqu’à l’arrivée dans le terroir, la terre promise de l’enthousiaste bachique.

Un beau panneau, visible, lisible, une signalétique bien pensée, un cadre enchanteur et des abords soignés, c’est 80% du travail assuré. Une part de travail incombe au domaine viticole, une autre partie à la commune, une autre encore à l’appellation, nous retrouvons une fois encore la nécessité de penser ensemble la complexité d’une chose simple, en se basant sur ce concept d’œnosystème : l’accueil !

 

Un joli caveau ce n’est pas tout, le beau est aussi dans le sentiment d’y être bien – ainsi je me souviens en Californie pendant les fêtes de Noël, d’une belle flambée dans la cheminée et d’un sapin enguirlandé, ce qui installait une ambiance chaleureuse.

Cette réflexion globale du beau, du bon, du bien-être touche au coeur de la pensée expérientielle et doit être complètement intégrée comme une valeur de base par l’équipe manageriale afin de produire de la valeur émotionnelle transformable en valeur économique. Au Puy Ste Réparade, le Château La Coste démontre au quotidien cette combinaison du beau (architecture & art) et bien être (le café) en offrant une prestation globale adaptée à chaque visiteur.

 

Espace détente au Château la Coste. Un service global : vin, architecture, restauration.
Espace détente au Château la Coste. Un service global : vin, architecture, restauration.

Miser sur l’humain

La rupture est à l’origine du plaisir touristique (changement du quotidien, dépaysement, nouvelles saveurs, rythmes différents …), c’est ce qui enchante le voyageur mais c’est aussi ce qui lui fait peur (l’un des arguments de vente des agences de voyages c’est la sécurité !). L’imprévu est toléré dans les limites du charme provoqué par un léger stress qui finit bien. La plupart des touristes sont des aventuriers en charentaises, d’où les succès des activités réceptives de circuits avec chauffeurs par exemple.

 

Le tourisme est l’activité de l’immatériel, du service avant tout, devant le produit. Les interactions prennent une importance capitale. Ainsi le personnel d’accueil se voit confier un rôle crucial par la fonction technique qu’il opère (informer, servir, expliquer, réserver…) mais surtout par la dimension relationnelle (échanges humains verbaux et non verbaux) qui oriente la perception des prestations.

Il est à remarquer que l’on ne confère pas assez de reconnaissance à ces fonctions réceptives, la considération pour les employés à ces fonctions d’accueil n’est souvent pas proportionnée à son importance stratégique, qui reste l’un des grands enjeux des métiers du tourisme.

Le visiteur à des préoccupations qui s’échelonnent sur différents niveaux de priorité :

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La compréhension et la prise en compte de ces besoins constituent une référence de première importance pour les personnels œnotouristiques. Le monde du vin appelle à la fraternisation (le caractère universel du vin), l’étage 4 constitue l’objectif (pas toujours formulé) de l’œnocurieux, mais il n’est pas possible de brûler les étapes, il est primordial que les trois autres soit assurées pour chercher à échanger humainement.

 

Cette nécessité de médiation, indispensable pour organiser les fonctions primaires de l’accueil s’impose pour aboutir à une Offre Expérientielle de Qualité.

Ces médiateurs ont une fonction hautement tactique quand il s’agit de pouvoir réagir rapidement à tous les cas de figures imposés par le « direct » surtout quand il faut adapter dans l’instant une prestation vendue comme standard en sur-mesure. Ces situations sont inévitables et par l’effet « performance » de l’accueil ajoutent de la profondeur, du vécu à la prestation. Pour cela l’entreprise doit agir en approfondissant la réflexion de médiation.

 

 

Nous devons faire l’effort pour le visiteur, en essayant de gommer les aspérités inhérentes au voyage, ce travail qui aide le voyageur est souvent fortement apprécié et sera rétribué (la valeur symbolique du contre don de M Mauss : »donner ne peut être sans qu’il y ait réception, au sens d’acceptation, et recevoir oblige de même à rendre ») d’une manière ou d’une autre (achat, recommandation, fidélisation, partage…)

 

L’émotion est quelque chose qui ne passe pas de mode

 

Le marketing du XXème siècle nous a fait croire que le consommateur avait des attentes standardisées, que le marché correspondait à des CSP aux fonctionnements rigoureusement canalisés par leur appartenance culturelle. Depuis l’on a découvert que l’émotion prime sur le rationnel, les sciences sociales et les demandes clients nous montrent que l’on achète un produit / service pour l’état d’esprit qu’il procure, pour l’idée que l’on a de la marque et de son engagement. Il s’agit bien d’un rapport émotionnel aux objets.

Le visiteur devient un co-producteur, actif et inter-actif, il prend des initiatives. Au centre de toute la démarche marketing, il apporte, par son investissement et son épanouissement, la Valeur Exprérientielle Ajoutée (VEA). Cette évolution de la valeur économique se base sur l’aspect unique du vécu, et la mémorisation fondée sur le souvenir émotionnel permet de se démarquer radicalement de l’offre concurrente et de sortir de la banalisation de l’offre service / produit.

 

Le caractère innovant  provient surtout de l’expérience que le client va retirer du produit / service. Il convient donc de penser à ce qui va rendre le produit / service unique. Ce passage au statut d’exception résulte de la manière de donner du sens.

Cela résulte de la combinaison entre le

  • Quoi : du produit / service
  • Qui : le client – l’intervenant
  • Quand : le rythme – la saison
  • Où : paysage – bâtiment
  • Que : échange – animation

Ce supplément émotionnel peut-être déclenché par des approches qui offrent de la nouveauté, suscitent de l’étonnement ou de la surprise, qui favorisent les rencontres, utilisent les sens, le tout en mettant l’offre œnotouristique (marque, produit, territoire, appellation, destination…) au centre de la relation client, l’engageant et le fidélisant.

 

Vers un management horizontal

 

S’ouvrir au monde et recevoir une clientèle aux profils parfois très variés (français / étrangers, familles / groupes, amateurs / novices …) est un vrai métier. Organiser l’accueil (efficacité, rentabilité, fidélisation…) n’est pas uniquement du ressort de l’équipe réceptive : cela se décide à l’échelon supérieur de la prise de décision.

 

Quelque soit la taille et le type de l’entreprise œnotouristique, celle-ci doit évoluer vers des tendances plus contemporaines de gestion pour s’ouvrir vers une clientèle sans cesse plus mobile et globalisée. L’une des tendances de fonctionnement du monde du tourisme est son aspect horizontal : on communique facilement à tous les échelons, le boss est souvent disponible et chaque opérateur est polyvalent. Cette culture d’entreprise doit être le modèle d’avenir en privilégiant la Gestion des Relations Client.

 

Des salariés à l’aise dans leur fonction, confiant dans leur relation hiérarchique et responsabilisés auront plus d’impact auprès des visiteurs. Leur ton plus franc, sincère, authentique saura persuader et séduire, cela induira une expérience client concluante. La culture d’entreprise est quelque chose que l’on sent aisément, et cela doit se travailler à même titre que l’aspect esthétique du site, le packaging des vins ou le niveau de langue pratiqué : il s’agit d’une esthétique du relationnel !

 

La mise en place d’un nouveau management plus collaboratif (nous pouvons imaginer un Brand Manager gestionnaire du couple image destination & image appellation) suppose une remise en question des habitudes en redéfinissant les fonctions et postes de travail. Les modes de communication en interne deviennent alors la clé du succès de ce choix managerial, non seulement sur les techniques employées mais aussi la qualité des relations qui seront instaurées : d’emblée la situation « égalitaire » devient un préalable dans ce système de travail.

Dégustation au château Vaudieu
Dégustation au château Vaudieu

L’utilisation d’outils informatiques (Progiciel de Gestion Intégré – PGI – que l’on adapte aux fonctions de l’accueil) devient la fondation de ce principe de direction d’entreprise. Cela facilite la gestion quotidienne du travail, permet à chacun et de façon transparente en centralisant les informations, de faire évoluer l’agenda des réservations, de réaliser une base comptable solide, de constituer un historique client de qualité, d’avoir une messagerie interne … Cette métamorphose où tout le monde participe à la mise en pratique du management stimule la communication interne et l’émulation des employés, ce qui accroît les performances, et les perceptions positives des visiteurs s’améliorent.

 

Avec les outils modernes de communication que sont les tablettes, les smartphones … la mobilité se voit amplifiée. La connectivité favorise le partage rapide de l’information et peut ouvrir vers des coopérations externalisées. L’intégration de personnels « détachés », extérieurs à l’entreprise se trouve ainsi favorisée. Aucune différence, pour le visiteur, entre un salarié maison et un guide viticole de passage par exemple. Il y a connivence entre l’interne et l’externe au bénéfice de l’efficacité et à la mutualisation des objectifs : la VEA (Valeur Emotionnelle Ajoutée …).

 

Ce principe de gestion de l’humain, basé sur la confiance et la responsabilisation doit fonctionner sur des modalités de flexibilité et de prise d’initiative. La transversalité, l’horizontalité, la « collaborativité » sont des valeurs qui constituent l’environnement des réseaux sociaux, principes convergents avec les attentes d’expériences des touristes qui ne veulent plus être de simples consommateurs, mais des co-créateurs de leur voyage : ’innovation et gouvernance sont liées, qu’elles sont les deux faces d’une même demande collective« .

 

Les contradictions du tourisme se retrouvent dans cet enjeu du Marketing Expérientiel : standardiser des prestations dont les attentes clients ne cessent de réclamer de la personnalisation.

Vers un management de l’Œnotourisme expérientiel – 1ère partie

L’Internet est arrivé dans le marketing touristique comme un jeune chiot dans un jeu de quille, nombre de critères d’il y a 10 ans sont bons à jeter aux oubliettes, les logiques de distribution et de promotion ont évolué radicalement. Les comportements d’achat, les notions de temps et d’espace ne sont plus les mêmes, les motivations ont également changé. Le tourisme est en train d’opérer une mutation considérable !

 

Offre versus Demande

Il y a une grande divergence culturelle entre le monde tourisme et celui du vin. Le premier a toujours eu une politique de la demande en essayant de suivre au plus près les attentes clients sous la pression croissante de la concurrence.
Le monde du vin, par sa démarche de terroir, est parvenu (à juste titre) à rendre unique sa production et à développer son activité par la politique de l’offre.
C’est là que réside tous les enjeux de l’oenotourisme : vendre des prestations soumises à une forte pression concurrentielle dans des conditions exclusives dont l’offre est limitée (visite des grands domaines mondialement célèbres, manque d’hébergement dans les territoires viticoles, réceptif oenotouristique peu organisé…).

Ce décalage entre politique de l’offre et politique de la demande peut générer des difficultés d’organisation qui peuvent se traduire par des perceptions négatives pour le client.

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Il faut penser client ! 

Bien sûr, l’objectif du marketing est de faire progresser les ventes que ce soit en favorisant les achats directs, en améliorant la notoriété et la visibilité, en développant les réseaux professionnels ou en adaptant la production…Cependant, l’objet de ces réflexions tend toujours vers le client, le consommateur final.

 

Aussi dans les activités de réceptif viticole, où la dimension sensorielle prend encore plus d’importance que dans d’autres secteurs, leur satisfaction doit être mieux pris en compte.   L’entrepreneur d’œnotourisme ne peut l’ignorer : « penser Client » est l’axe qui va orienter les choix stratégiques.

 

Pour cela il faut considérer ce que représente le territoire / destination pour les visiteurs tant dans sa valeur Culturelle (architecture, langues, coutumes, paysages…) que pour son aspect viticole (l’image de l’appellation, la représentation des cépages, des terroirs …).

Le géant du vin Gallo a commandé une étude pour comprendre le comportement des consommateurs, celle-ci observe que « les wineries cherchent de plus en plus à répondre aux demandes exprimées par les consommateurs, plutôt que de leur imposer une offre toute faite ».

 

Les porteurs de projet oenotouristique doivent aussi connaitre la manière de consommer le vin et évaluer les comportements relatifs aux pays d’origines, les niveaux d’éducation, les usages mais aussi des pratiques culturelles (par exemple un Français aura tendance à consommer des vins rouges et l’associe aux repas, un Américain consomme souvent le vin entre les repas, c’est une pratique souvent féminine et qui apporte un élément de distinction…).

 

 

Le fait de connaître les segmentations par pays et leurs modes de consommation, leurs usages pendant les voyages et les rêves des touristes, devient alors un avantage concurrentiel évident. Donc penser l’aspect technique et matériel représente la première approche qui peut être généralisée à un segment global.

La seconde, plus fine, consiste à essayer de comprendre la dimension émotionnelle des visiteurs (la demande comportementale socio-culturelle, le niveau de prestation requis, la dimension du temps disponible…).

Les aspects psychologiques sont plus importants qu’il n’y paraît, le plaisir, les satisfactions et les déceptions se mesurent au prorata des motivations initiales. Ainsi, un accueil performant verra des retours satisfaction dithyrambiques mais il s’agit d’une arme qui peut aussi se retourner contre le prestataire et provoquer une amère déception : plus on désire quelque chose plus on risque.

 

C’est cette intensité qu’il faut savoir canaliser pour en faire un atout maître. Ainsi en France nous sommes comme anesthésiés par cette morosité ambiante, Paris par exemple (cf le syndrome des Japonais* qui devient maintenant chinois**) est bien connu pour son faible sens de l’empathie, le vignoble n’est pas en reste, et nous gâchons nos avantages concurrentiels par défaut de professionnalisme dans l’accueil.

 

Il faut pouvoir assurer les standards que sont sécurité, propreté, bienveillance, mais c’est le climat émotionnel qui fait qu’une destination sera préférée à une autre.

 

Accueillir est un acte de générosité, c’est aussi une action à forte valeur culturelle. Agir simplement sur cette dimension de l’accueil serait à moyen terme le dispositif pour améliorer la compétitivité des destinations (fidélisation, mémorisation, bouche à oreille, retours positifs, recommandations, achat plaisir…)

Mais « penser Client » n’est pas suffisant, il faut aussi « penser Individu » (approche holistique cf Revue Espaces n°321, JP Gold) qui est composé de quatre états complémentaires : le physique, le psychologique, le spirituel et le social. C’est quand le client sera perçu dans sa singularité comme M ou Mme un(e)tel(le) qu’il s’ouvrira à l’entreprise et donnera la possibilité d’installer la relation de confiance.

 

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Visite au château de la Gardine à Châteauneuf du Pape

Le client prend plus de place dans le système marketing

 

La plupart des clients ne sont pas novices dans l’art de voyager ! Ils ont déjà à leur actif un grand nombre de souvenirs et ont acquis une certaine « culture » du voyage, ils deviennent de plus en plus difficiles à séduire.

 

Les découvertes et les apprentissages qui résultent des voyages ne constituent plus la quête principale, maintenant, le savoir (avec son smartphone le client a désormais une encyclopédie au bout des doigts) n’a d’intérêt aux yeux du voyageur que par le filtre de l’expérience : le comment devient aussi important que le quoi.

 

Cette évolution, liée aux NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) et combinée à la recherche d’activités axées sur des valeurs d’hédonisme et d’échange, placent le client final, plus qu’il ne l’a jamais été, au coeur du process marketing : « I am impressed with all the knowledge I walked away with from the tour (and have been spouting off to my wine-loving friends) and have fallen in love with wine, particularly from the South of France, even more! This is a great tour for wine lovers who wish to deepen their knowledge ». (traduction ici)

 

Les offres de prestations touristiques deviennent pléthoriques et le client a appris à jouir de la recherche du meilleur rapport qualité / prix soit par souci économique, soit par désir d’acheter plus.

La notion de temps a également considérablement évolué : l’immédiateté, la réactivité, la recherche des informations et la mise en parallèle des offres a accru la concurrence, d’une part en transformant les positionnements traditionnels et en mettant l’accent sur la politique de prix (le succès des stratégies Low Cost par exemple) ou, d’autre part, celui de la stratégie de la personnalisation (le « one to one » en adaptant le service de la réservation jusqu’au service réceptif) qui s’oriente vers le marketing expérientiel.

 

Les usages comportementaux (tendances de la société du partage, pratiques communautaires de la logique de tribu…) et la pratique omniprésente des réseaux sociaux installent le voyageur en acteur / Grand Reporter de sa propre vie. Cela implique une évolution proportionnelle des acteurs touristiques, tant en amont (à la production) qu’en aval (au réceptif) vers de nouveaux comportements plus compréhensifs, de l’empathie et du partage.

L’enjeu réside dans la capacité à adapter les prestations, en y ajoutant, une couleur spécifique selon les attentes perçues lors de l’analyse des segments de clientèle et de la qualification de la demande.

 

Un diagnostic des faiblesses

 

La phase de ciblage est fondatrice pour une stratégie expérientielle. Les produits / services que l’entreprise réceptive sera à même de présenter, devront être facilement modulables d’une clientèle à une autre.

Cette gamme d’activité réservoir (comme un stock immatériel) peut se représenter sous forme d’une multitude de variations, comme le nuancier des décorateurs, qui utilisée astucieusement doit toucher le segment de clientèle identifiée.

L’expérience, l’écoute de la demande et une certaine intuition, en complément de l’étude des comportements de la demande, doivent donner les moyens de pouvoir proposer les services expérientiels ajustés.

Visite au domaine des Hospitalier - terroir de St Christol en Languedoc
Visite au domaine des Hospitalier – terroir de St Christol en Languedoc

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Exemple :  un excursionniste pour répondre à la demande de modularité de sa clientèle tout en respectant ses standards, va proposer des excursions sur catalogue à la demi journée, avec avec possibilité de les combiner. L’option est déjà dans l’offre initiale.

Nul besoin d’échafauder des prestations alambiquées pour obtenir une totale adhésion et un fort niveau de satisfaction : les qualités relationnelles et le bon rythme de déroulement peuvent assurer l’essentiel du succès. Trouver les plantes de la garrigue dans les paysages méditerranéens devient une expérience unique pour un winelover américain qui ne met pas d’odeur sur l’adjectif « senteur de garrigue » !

 

Donner l’occasion au client de faire quelque chose d’extraordinaire est une expérience remarquable et pourtant simplissime à réaliser.

Pour un ciblage intelligent, l’étape initiale consiste en la détection des points de frictions. Toutes les situations qui, pour le client, créent un trouble, une gêne, un léger passage en force, quelque que chose qui peut faire « violence »,  doivent être identifié.

 

Parvenir à lisser les prestations en prenant conscience des petits heurts qui peuvent perturber le bon déroulement d’un loisir (par exemple l’attente sur une terrasse pour commander, difficultés pour garer un véhicule, les queues dans les entrées de musées…) est le moyen de s’assurer d’une bonne expérience client.

Dans une vision plus large, dès le premier point de contact client (au téléphone ou par mail) au tout dernier (réalisation des services commandés), chaque entreprise oenotouristique doit étudier le processus relation client pour être ensuite amélioré. Les solutions apportées par les agents d’accueil constituent la touche finale initiée par l’action pensée par la direction, cela constituera une expérience favorable au succès économique de l’action réceptive.

 

Ce point de vue expérientiel peut être parfois difficile à percevoir étant donné les divergences de rythme et de quotidien  entre le voyageur et le personnel réceptif. De même que le visiteur n’a pas (à ce moment là de sa visite touristique) conscience du stress du personnel d’accueil, engendré par les bouchons matinaux, une panne informatique inopinée ou le retard d’une livraison importante, les hôtes ne connaissent pas les difficultés que le touriste a dans son parcours de voyageur (changer une réservation, pouvoir laver son linge sale entre deux excursions, passer à travers le barrage des langues, faire du change…).

 

La performance réceptive consiste justement en cette prise en compte de la vie du voyageur, en particulier dans la relation du visiteur avec l’entreprise touristique. Plus le visiteur vient d’un pays éloigné et d’une Culture différente, plus ces obstacles sont d’importance. L’une des sources de la valeur expérientielle ajoutée (VEA) consiste justement dans cette écoute active du quotidien touristique.

 

En connaissant bien le profil de chaque type de client (couple, famille française, groupes nord européen, backpaker international…), en ayant conscience de la vie réelle du touriste et des pratiques de ces segments (difficulté d’orientation, barrière culturelle de l’usage de l’internet, difficulté de transporter des bouteilles…), en ayant réalisé le diagnostique des faiblesses internes de l’entreprise réceptive relativement à chaque segment, on multiplie énormément l’efficacité de l’activité de l’accueil en optimisant l’effet émotionnel, capitalisant les options positives comme autant d’atouts stratégiques : vers une conception de l’accueil plus agile !